La place essentielle de la raison d'être dans les nouveaux standards B Corp

Avec la publication définitive des nouveaux standards B Corp en avril 2025, B Lab opère un virage majeur : on ne parle plus seulement de « bonnes pratiques » ou d’un score à atteindre, mais d’un changement structurel du rôle de l’entreprise dans la société. Au cœur de cette transformation, un pilier devient central, structurant et non négociable : la raison d’être. Longtemps perçue comme un exercice de communication ou un élément « nice to have », la raison d’être devient désormais le socle stratégique, juridique et opérationnel sur lequel repose l’évaluation B Corp. Dans cet article, je vous propose de comprendre pourquoi la raison d’être est devenue essentielle dans les nouveaux standards B Corp, ce que B Lab attend concrètement des entreprises, et comment structurer une raison d’être réellement alignée avec les exigences 2026.

1. Des standards B Corp recentrés sur la finalité de l’entreprise

Ce recentrage sur la finalité de l’entreprise n’est pas anodin, il répond à une prise de conscience profonde de B Lab : face à l’ampleur des crises sociales, environnementales et démocratiques, les approches incrémentales ne suffisent plus.

Pendant plus de dix ans, le mouvement B Corp a permis à des milliers d’entreprises d’améliorer leurs pratiques. Mais dans les faits, le système de scoring montrait ses limites : il permettait des logiques de compensation, il ne garantissait pas que les décisions stratégiques majeures soient réellement guidées par l’impact et il laissait trop de place à une approche opportuniste de la certification.

B Lab a donc fait un choix structurant : ne plus évaluer uniquement ce que fait l’entreprise, mais interroger ce qu’elle est et pourquoi elle existe.

À travers ce recentrage, B Corp poursuit une finalité claire : faire de l’entreprise un acteur intentionnel de transformation positive, et non un simple acteur économique qui limiterait ses impacts négatifs. Mais ce choix repose sur une conviction plus profonde encore : pour B Lab, les crises climatiques et sociales sont avant tout des crises de gouvernance.

Du point de vue de B Lab, le problème n’est pas seulement un manque de solutions techniques, d’innovations ou de bonnes intentions. Les solutions existent déjà, les constats sont largement partagés et les données scientifiques sont claires. Ce qui fait défaut, ce sont les mécanismes de décision.

Les crises actuelles sont le résultat de choix répétés, structurants et collectifs, qui ont privilégié la création de valeur financière de court terme, relégué les impacts sociaux et environnementaux au rang d’externalités, concentré le pouvoir de décision sur un nombre limité d’intérêts, et affaibli la capacité des organisations à arbitrer dans l’intérêt du long terme.

Autrement dit, le problème n’est pas tant ce que les entreprises savent, mais ce qui guide réellement leurs décisions.

En recentrant les standards sur la finalité de l’entreprise, B Corp cherche à agir là où se prennent les décisions structurantes : pourquoi l’entreprise existe, pour qui elle crée de la valeur, et selon quels principes elle arbitre.

La raison d’être devient alors un outil de gouvernance au sens fort. Elle permet d’élargir le périmètre des intérêts pris en compte, de rendre explicites les priorités de long terme et de donner un cadre clair aux dirigeants lorsqu’ils doivent arbitrer entre performance économique et impacts.

C’est précisément pour cette raison que les nouveaux standards B Corp ne se contentent plus de mesurer des pratiques : ils cherchent à transformer les règles du jeu décisionnel.

En plaçant la finalité et la gouvernance au centre, B Corp fait le pari que des entreprises mieux gouvernées sont des entreprises capables de contribuer durablement à la résolution des crises sociales et environnementales.

La raison d’être agit alors comme un mécanisme de verrouillage positif : elle protège l’ambition d’impact dans le temps, y compris lorsque les contraintes économiques, concurrentielles ou actionnariales s’intensifient.

2. Ce que B Lab entend réellement par "raison d'être"

La raison d’être, au sens des standards B Corp, ne se résume pas à une phrase inspirante affichée sur un site internet. B Lab attend une raison d’être qui exprime la contribution positive spécifique de l’entreprise à la société et/ou à l’environnement, est alignée avec le cœur de l’activité, sert de boussole pour la prise de décision, et s’inscrit dans une vision de long terme.

Autrement dit, la raison d’être doit répondre à une question simple mais radicale :

« En quoi le monde serait-il moins bien si cette entreprise n’existait pas ? »

En France, la notion de raison d’être a été introduite par la loi PACTE, puis renforcée avec le statut de Société à Mission. Les nouveaux standards B Corp s’inscrivent pleinement dans cette dynamique : formalisation de la raison d’être, inscription dans les statuts, définition d’objectifs sociaux et environnementaux et mise en place de mécanismes de suivi. B Corp n'oblige pas toutes les entreprises à devenir Société à Mission, mais les attentes sont de plus en plus alignées.

Cette convergence montre une chose : la certification B Corp n’est plus un label que l’on « obtient », mais un cadre de transformation de l’entreprise. La raison d’être devient alors un outil de cohérence stratégique, un levier d’engagement des équipes, et un garde-fou face aux décisions court-termistes.

Mais qu'est-ce que les auditeurs B Corp vont regarder concrètement ?

Une raison d’être bien formulée ne suffit pas. Les nouveaux standards mettent l’accent sur l’activation réelle. Les auditeurs vont notamment analyser :

• la cohérence entre la raison d’être et les activités de l’entreprise,

• son intégration dans la stratégie et les arbitrages,

• son appropriation par les dirigeants et les équipes,

• les mécanismes de suivi et de pilotage associés.

En pratique, cela signifie que la raison d’être doit être connue, comprise et utilisée; qu'elle doit se traduire en objectifs concrets et qu'elle doit influencer les décisions clés (investissements, priorités, partenariats, etc.).

Voici quelques exemples de raison d'être acceptables pour B Lab :

• Dammann Frères : cultiver le lien entre l’Humain et les plantes pour une qualité de vie supérieure  

• Oé : transformer l’agriculture, la consommation et l’entreprise au service du Bien.

• Yuka : aider les consommateurs à faire de meilleurs choix pour leur santé et représenter un levier d’action pour conduire les industriels à proposer de meilleurs produits.

>> Pour plus d'informations, je vous renvoie vers l'excellent blog de mon collègue Vivien Pertusot.

3. Comment construire une raison d’être alignée avec les nouveaux standards B Corp

   
   

Les nouveaux standards B Corp imposent un changement de posture fondamental : on ne “formule” plus une raison d’être, on la construit comme un outil de gouvernance et de pilotage. Voici une méthode concrète, directement exploitable et alignée avec ce que les auditeurs B Corp regardent réellement.

Étape 1 : partir du cœur économique réel de l’entreprise

Une raison d’être crédible ne part ni des convictions personnelles des dirigeants, ni des grandes causes génériques. Elle part de l’activité principale de l’entreprise, sa chaîne de valeur, ses impacts positifs et négatifs, ses dépendances critiques (ressources, écosystèmes, compétences, territoires). Une analyse d’impacts simplifiée (inspirée de la double matérialité) aide à identifier là où l’entreprise a un réel pouvoir d’action. La bonne question n’est pas :

« Quel problème du monde aimerions-nous résoudre ? »

Mais :

« Quel problème sommes-nous légitimes à adresser, compte tenu de notre métier et de nos impacts ? »

Étape 2 : formuler une contribution claire, spécifique et non substituable

Une raison d’être alignée avec les standards B Corp doit être : spécifique (pas de formulations interchangeables), directement liée à l’activité, non substituable par n’importe quel autre acteur. Une bonne raison d’être permet de comprendre immédiatement ce que fait l’entreprise, pourquoi c’est utile à la société et en quoi sa contribution est singulière.

Test simple (que les auditeurs appliquent souvent implicitement) : si votre raison d’être peut s’appliquer mot pour mot à la majorité des entreprises de votre secteur, elle n’est pas assez précise.

Étape 3 : traduire la raison d’être en critères de décision

C’est ici que se joue la différence entre une raison d’être déclarative et une raison d’être activée.

Concrètement, cela suppose de se poser des questions très opérationnelles : quelles décisions stratégiques doivent être éclairées par la raison d’être ? Quels arbitrages passés auraient pu être différents si elle avait existé ? Quelles lignes rouges pose-t-elle ?

B Lab attend de voir une intégration explicite de la raison d’être dans les instances de gouvernance, son utilisation dans certains arbitrages clés (investissements, partenariats, priorités produit), une traçabilité minimale de ces décisions.

Étape 4 : relier la raison d’être à des objectifs et indicateurs concrets

Les nouveaux standards ne demandent pas une usine à indicateurs, mais une logique de cohérence. Une raison d’être alignée doit se traduire par : quelques objectifs sociaux et environnementaux directement reliés à celle-ci, des indicateurs simples, suivis dans le temps, une capacité à expliquer les écarts et les arbitrages.

Principe clé : mieux vaut peu d’indicateurs bien reliés à la raison d’être que beaucoup d’indicateurs sans lien stratégique clair.

Étape 5 : sécuriser la raison d’être dans la gouvernance

Enfin, pour répondre pleinement aux nouveaux standards B Corp, la raison d’être doit survivre aux changements de dirigeants, aux cycles économiques, aux pressions court-termistes. Cela passe par son inscription dans les documents de référence (statuts, pactes, chartes), la clarification des rôles de pilotage, des temps de revue réguliers en gouvernance.

C’est à ce stade que la convergence avec la Société à Mission devient particulièrement pertinente.

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Les nouveaux standards B Corp marquent une évolution profonde : la raison d’être n’est plus un supplément d’âme, mais la colonne vertébrale du modèle d’entreprise. Elle structure la gouvernance, oriente la stratégie et donne du sens à la performance. Pour les entreprises qui s’engagent dans la certification B Corp — ou dans la recertification — le travail sur la raison d’être n’est donc pas une étape annexe : c’est le point de départ. Si vous souhaitez travailler votre raison d’être en cohérence avec les nouveaux standards B Corp, je propose des accompagnements dédiés, prenons un moment pour échanger.