Mon entreprise a-t-elle encore un intérêt à notre époque ?

Depuis plusieurs années, j’accompagne des entreprises qui veulent mieux faire : réduire leurs impacts, structurer leur démarche RSE, se certifier B Corp, clarifier leur raison d’être, travailler leur gouvernance, mieux prendre en compte leurs parties prenantes, rendre leurs engagements plus solides, plus lisibles, plus vérifiables... Je crois profondément à ces démarches mais plus j’avance, plus une autre question me semble incontournable : mon entreprise a-t-elle encore un intérêt à notre époque ? Ce que nous faisons mérite-t-il encore d’exister ? Cette question n’a pas vocation à condamner, à culpabiliser ou à désigner les “bonnes” et les “mauvaises” entreprises : elle invite plutôt à regarder avec lucidité ce que l’entreprise met au monde. Parce qu’à notre époque, il ne suffit plus de réduire ses impacts à la marge, de faire un peu mieux dans un modèle qui, parfois, reste profondément problématique ou d’améliorer ses pratiques sans questionner l’utilité réelle de son activité. Une entreprise responsable ne peut plus seulement se demander comment elle produit, vend ou grandit; elle doit aussi se demander : pourquoi ?

Le confort du “faire mieux”

La plupart des démarches d’impact commencent par une intention sincère : faire mieux.

Mieux acheter, mieux produire, mieux manager, mieux mesurer, mieux gouverner, mieux communiquer, mieux rendre compte... Et c’est nécessaire, il faut bien commencer quelque part.

Il faut évidemment réduire les émissions de gaz à effet de serre, améliorer les conditions de travail, questionner les chaînes d’approvisionnement, réduire les déchets, limiter les pollutions, renforcer la transparence, structurer la gouvernance, écouter les parties prenantes.

Mais le “faire mieux” a aussi ses limites parce qu’il permet parfois de rester à l’intérieur du cadre existant. On améliore le modèle, mais on ne l’interroge pas vraiment. On optimise les pratiques, mais on ne questionne pas toujours le besoin auquel l’entreprise répond. On réduit certains impacts, mais on ne se demande pas si l’activité, dans son ensemble, apporte encore une valeur réelle.

Le risque, c’est que la transformation devienne une amélioration de surface. Une entreprise peut progresser sur ses achats, ses ressources humaines, son reporting, sa communication, et rester pourtant prise dans un modèle qui entretient la surconsommation, la dépendance, l’obsolescence, la captation de l’attention, la création de besoins artificiels ou l’épuisement des ressources.

Réduire ses impacts ne suffit pas toujours

Pendant longtemps, on a pensé l’impact principalement sous l’angle de la réduction : réduire son empreinte carbone, réduire ses déchets, réduire ses consommations, réduire ses externalités négatives. Cette logique est essentielle mais elle n’est pas suffisante car une entreprise peut réduire ses impacts et continuer à nourrir un modèle dont la contribution réelle au monde est faible, discutable ou dépassée.

C’est une conversation que l’on a encore du mal à avoir. On préfère demander : “comment rendre cette activité plus responsable ?” Mais parfois, la vraie question est : cette activité est-elle encore souhaitable ?

Un produit peut être mieux sourcé, mieux emballé, mieux transporté, mieux recyclé — et rester inutile. Une offre peut être plus inclusive, plus transparente, mieux gouvernée — et continuer à répondre à un besoin largement fabriqué. Une entreprise peut communiquer avec sincérité sur ses efforts — et ne jamais poser la question de ce que son modèle encourage vraiment.

Or, dans un monde marqué par les limites planétaires, les tensions sociales, la fatigue collective, la perte de biodiversité, l’instabilité économique et la crise du sens au travail, il devient difficile de faire comme si toutes les activités se valaient. Toutes les entreprises ne sont pas simplement “à améliorer” : certaines sont à transformer profondément et certaines, peut-être, sont à arrêter.

L’utilité réelle n’est pas la proposition de valeur

Dans le langage de l’entreprise, on parle beaucoup de proposition de valeur : quel problème résolvons-nous pour nos clients ? Quel besoin adressons-nous ? Quelle différenciation portons-nous sur le marché ? Pourquoi notre offre est-elle attractive ?

Ces questions sont importantes mais elles ne suffisent pas à évaluer l’utilité réelle d’une entreprise. Une proposition de valeur peut être très efficace commercialement sans être profondément utile. Elle peut répondre à une envie, à une habitude, à une injonction sociale, à une peur, à une facilité, à une recherche de statut, sans contribuer réellement à rendre la vie plus juste, plus soutenable ou plus désirable.

L’utilité réelle demande une autre profondeur; elle oblige à se demander :

• À quoi servons-nous vraiment ?

• Quel besoin humain, social ou écologique notre activité vient-elle nourrir ?

• Notre activité améliore-t-elle réellement la vie des personnes ?

• Le monde serait-il moins vivable, moins juste ou moins désirable si notre entreprise disparaissait ?

• Ce que nous produisons mérite-t-il les ressources que nous mobilisons ?

• Créons-nous plus de valeur que nous ne détruisons ?

• Notre croissance dépend-elle d’un comportement que nous devrions, collectivement, encourager ou réduire ?

Ces questions déplacent le regard : elles ne regardent pas seulement la performance du modèle, elles regardent sa légitimité. Et c’est peut-être l’un des grands sujets de notre époque : passer d’une logique de performance à une logique de légitimité.

Faire durer : quand l’utilité devient très concrète

Pour comprendre ce que peut être l’utilité réelle d’une entreprise aujourd’hui, on peut regarder celles qui ont construit leur modèle autour d’une idée simple : faire durer les choses. Faire durer un téléphone, un vêtement, un meuble, un emballage, une ressource qui aurait été jetée.

Prenons Back Market : l’entreprise n’a pas inventé le téléphone, l’ordinateur ou l’électroménager; elle a déplacé la valeur du neuf vers le reconditionné. Son intérêt n’est pas seulement de vendre moins cher. Son intérêt est de rendre désirable, accessible et fiable une autre manière de consommer la technologie. Dans un monde saturé d’équipements, de métaux extraits, d’obsolescence et de renouvellement permanent, cette proposition devient stratégique : faire davantage avec ce qui existe déjà.

On peut aussi regarder Vestiaire Collective. Là encore, l’entreprise ne répond pas seulement à une envie de mode. Elle déplace le désir vers la seconde main, la revente, la circulation des pièces existantes. Et lorsqu’une plateforme de mode de seconde main choisit de bannir progressivement certaines marques de fast fashion de son catalogue, elle ne se contente pas d’améliorer ses pratiques internes. Elle accepte de questionner ce qu’elle souhaite, ou non, faire circuler.

Dans l’univers de la maison, Selency applique cette logique au mobilier et à la décoration. Ce qui aurait pu être considéré comme vieux, dépassé ou secondaire redevient désirable. Un meuble n’est plus seulement un objet à remplacer : il devient une pièce qui peut traverser plusieurs vies, plusieurs intérieurs, plusieurs histoires. Là encore, l’utilité réelle ne réside pas seulement dans la vente d’un produit, mais dans la capacité à prolonger sa durée d’usage.

Avec Pandobac, le sujet est moins visible, mais tout aussi intéressant. L’entreprise travaille sur le réemploi des emballages. Ce n’est pas aussi séduisant qu’un vêtement vintage ou un meuble chiné. Pourtant, c’est précisément là que se joue une partie de la transformation : dans les infrastructures invisibles du quotidien. Faire durer un emballage, organiser sa collecte, son lavage, son suivi, c’est s’attaquer à une logique très profonde de notre économie : l’usage unique.

Enfin, on peut citer Phenix, qui travaille sur la valorisation des invendus pour éviter qu’ils ne deviennent des déchets. Là encore, l’entreprise part d’un dysfonctionnement très concret : des produits existent déjà, ils ont demandé du travail, de l’énergie, des matières, du transport, mais ils risquent d’être détruits. L’utilité consiste alors à remettre ces produits en circulation, à éviter la perte sèche, à reconnecter surplus et besoins.

Ces exemples sont précieux parce qu’ils montrent que l’entreprise utile n’est pas nécessairement celle qui invente toujours quelque chose de nouveau.

Parfois, l’entreprise utile est celle qui empêche une ressource existante de sortir trop vite du monde : celle qui prolonge, celle qui répare, celle qui remet en circulation, celle qui donne une deuxième vie, celle qui organise la sobriété au lieu de seulement l’invoquer.

Quand le renoncement devient une preuve

Il y a une autre manière très concrète de mesurer l’utilité d’une entreprise : regarder ce à quoi elle accepte de renoncer. Dans les démarches d’impact, on parle beaucoup d’actions, on parle moins de renoncement.

Pourtant, une entreprise responsable devrait pouvoir dire ce qu’elle ne fait plus : nous avons renoncé à cette matière, ous avons renoncé à ce fournisseur, nous avons renoncé à cette campagne, nous avons renoncé à ce produit, nous avons renoncé à ce segment de marché, nous avons renoncé à cette croissance, nous avons renoncé à cette facilité.

Le renoncement est l’un des meilleurs tests de sincérité d’une stratégie d’impact.

Parce qu’un engagement qui ne coûte jamais rien, qui ne change aucun arbitrage, qui ne retire aucune option, qui ne transforme aucune décision, reste fragile. Il peut être sincère, mais il n’est pas encore structurant.

À ce titre, l’exemple de Camif autour du Black Friday est intéressant. Pendant plusieurs années, l’entreprise a choisi de ne pas jouer le jeu classique de cette grande journée promotionnelle, allant jusqu’à fermer son site pour appeler à une consommation plus responsable. Ce geste n’est pas parfait, et il ne résout pas toutes les tensions d’un modèle de vente de mobilier. Mais il a le mérite de poser une question rarement assumée dans le commerce : toutes les ventes sont-elles souhaitables ?

C’est une question très importante, parce que beaucoup d’entreprises engagées veulent continuer à vendre plus, mais “mieux”. Or, parfois, le sujet n’est pas seulement de vendre mieux mais de vendre moins souvent, plus justement, de vendre des produits qui durent, de ne pas stimuler artificiellement l’achat, de ne pas faire dépendre la croissance d’une excitation permanente de la demande.

Le renoncement est inconfortable parce qu’il oblige l’entreprise à regarder ses contradictions. Mais c’est précisément pour cela qu’il est intéressant : une entreprise qui ne renonce jamais à rien n’a peut-être pas encore vraiment mis ses engagements à l’épreuve.

La boussole de légitimité

Pour aider une entreprise à questionner son utilité réelle, on peut utiliser une forme de boussole de légitimité. Elle repose sur cinq grandes questions :

1. Le besoin réel

Notre entreprise répond-elle à un besoin profond, ou entretient-elle un désir artificiel ?

Cette question n’est pas toujours simple et beaucoup d’activités se situent dans une zone grise. Elles apportent du plaisir, du confort, du lien, de la beauté, de la simplicité, parfois même de la joie.

Tout besoin n’a pas besoin d’être vital pour être légitime. Une marque de lunettes peut apporter de la protection, du style, de la confiance, de l’accessibilité. Une entreprise de décoration peut apporter de la beauté, du soin, un sentiment de chez-soi. Une entreprise alimentaire peut apporter du plaisir, du lien, de la culture, de la praticité.

Le sujet n’est donc pas d’opposer les besoins “nobles” aux besoins “futiles”. Le sujet est de distinguer ce qui nourrit réellement la vie de ce qui entretient une fuite en avant. Une entreprise responsable devrait pouvoir regarder honnêtement le besoin auquel elle répond.

2. La valeur nette

Créons-nous plus de valeur que nous ne détruisons ?

Toute activité a des impacts, toute entreprise mobilise des ressources, du travail, de l’énergie, de l’attention, de la matière, des infrastructures. La question n’est donc pas d’être parfaite mais de savoir si la valeur créée est à la hauteur de ce qui est consommé, déplacé, extrait, transformé ou abîmé.

Back Market, Selency ou Vestiaire Collective sont intéressantes parce qu’elles partent d’une valeur déjà créée : le téléphone, le vêtement et le meuble existent déjà. L’enjeu est de prolonger la valeur au lieu de produire systématiquement du neuf.

La question de la valeur nette devient alors très concrète : est-ce que mon entreprise contribue à mieux utiliser ce qui existe déjà, ou est-ce qu’elle pousse sans cesse à produire davantage ?

3. La compatibilité avec notre monde actuel

Notre modèle peut-il encore exister dans un monde contraint par les limites planétaires ?

C’est une question stratégique majeure : certaines entreprises peuvent continuer à exister, mais pas avec les mêmes volumes, les mêmes matières, les mêmes chaînes logistiques, les mêmes promesses, les mêmes prix, les mêmes usages.

La question n’est pas seulement : notre modèle est-il rentable aujourd’hui ? mais : notre modèle est-il compatible avec demain ? Une entreprise qui vend des produits physiques doit pouvoir se demander : que se passe-t-il si les matières deviennent plus rares, plus chères, plus réglementées ? Que se passe-t-il si les clients attendent davantage de réparabilité, de traçabilité, de durabilité ? Que se passe-t-il si le modèle du renouvellement permanent devient culturellement moins acceptable ?

Une entreprise qui travaille dans la tech doit pouvoir se demander : notre innovation augmente-t-elle réellement la valeur d’usage, ou accélère-t-elle simplement le remplacement ? Une entreprise qui vend des biens non essentiels doit pouvoir se demander : notre rôle est-il de créer toujours plus de désir, ou d’aider les clients à faire de meilleurs choix ?

4. La dépendance

Notre croissance dépend-elle d’un comportement que nous devrions plutôt réduire ?

C’est peut-être l’une des questions les plus inconfortables. Certaines entreprises grandissent parce qu’elles répondent à des besoins réels. D’autres grandissent parce qu’elles encouragent la surconsommation, l’addiction, le renouvellement permanent, l’achat impulsif, la comparaison sociale, la captation du temps ou de l’attention.

Une entreprise peut difficilement se dire responsable si son succès dépend d’un comportement qui fragilise les personnes, les ressources ou le vivant.

C’est ici que des choix comme ceux de Camif autour du Black Friday ou de Vestiaire Collective autour de la fast fashion deviennent intéressants. Ils montrent qu’une entreprise peut interroger ce qu’elle accepte de stimuler.

Le sujet n’est pas seulement "comment vendre" mais "quel type de désir est-ce que nous nourrissons" ?

5. La transmission

Serions-nous fiers de transmettre ce modèle aux générations futures ?

Cette question est simple et très puissante car elle oblige à sortir du court terme. Elle invite à regarder l’entreprise non pas seulement comme un actif économique, mais comme une trace.

Qu’est-ce que notre entreprise laisse derrière elle ? Des produits utiles ? Des ressources préservées ? Des emplois de qualité ? Des savoir-faire transmis ? Des relations plus justes ? Une manière plus responsable de produire, d’acheter, d’utiliser, de réparer, de partager ? Ou bien laisse-t-elle surtout plus de dépendance, plus de déchets, plus de bruit, plus de pression, plus d’objets dont personne n’avait vraiment besoin ?

La transmission est une question de temps long et le temps long est souvent le meilleur révélateur de l’utilité réelle.

Trois chemins possibles : améliorer, transformer, renoncer

Toutes les entreprises ne sont pas dans la même situation : la question de l’utilité réelle ne sert pas à dire que certaines entreprises sont “bonnes” et d’autres “mauvaises”. Elle sert à identifier le niveau de transformation nécessaire et je vois trois chemins possibles :

1. Les entreprises à améliorer

Dans certains cas, le modèle de l’entreprise est utile, mais ses pratiques doivent progresser. L’activité répond à un besoin réel, elle a une place légitime, mais elle doit réduire ses impacts, renforcer sa gouvernance, améliorer ses conditions de travail, mieux choisir ses fournisseurs, mieux mesurer ses effets, mieux rendre compte. Ici, les démarches d’amélioration continue ont beaucoup de sens.

La certification B Corp, par exemple, peut être un cadre puissant pour structurer cette progression, objectiver les pratiques et faire entrer les engagements dans la durée. Une entreprise alimentaire qui nourrit réellement, une entreprise de santé qui améliore l’accès au soin, une entreprise industrielle qui fabrique un équipement nécessaire, une entreprise de services qui aide ses clients à mieux fonctionner : toutes peuvent avoir un rôle clair à jouer, tout en ayant encore beaucoup de progrès à faire. Dans ces cas-là, le sujet n’est pas de remettre en cause l’existence de l’entreprise mais de la rendre plus cohérente avec son utilité.

2. Les entreprises à transformer

Dans d’autres cas, le besoin existe, mais le modèle actuel n’est plus tenable. L’entreprise a encore une utilité, mais elle doit changer profondément sa manière d’y répondre. Cela peut vouloir dire : réduire certaines gammes, faire durer davantage les produits, passer de la vente à l’usage, développer la réparation, réemployer des matières, relocaliser certaines activités, revoir ses prix, ralentir certains volumes, changer de fournisseurs, faire évoluer sa cible, déplacer son innovation.

C’est le cas de nombreuses entreprises de mode, de mobilier, de distribution, d’électronique ou de cosmétique. Le besoin peut exister (se vêtir, se meubler, s’équiper, prendre soin de soi, se protéger, se déplacer, se nourrir), mais la manière d’y répondre peut devoir changer profondément.

C’est là que des modèles comme Back Market, Vestiaire Collective, Selency, Pandobac ou Phenix sont intéressants : ils ne disent pas seulement “consommons un peu mieux”. Ils montrent qu’il est possible de déplacer la valeur vers le réemploi, la réparation, la seconde main, la valorisation des invendus ou les systèmes circulaires.

Ici, la transformation n’est pas cosmétique car elle touche au modèle économique : l’entreprise ne doit pas seulement faire mieux, elle doit faire autrement.

3. Les entreprises à arrêter

Et puis il y a les cas les plus difficiles : ceux où le modèle repose sur un besoin devenu problématique, une nuisance structurelle ou une destruction qui ne peut pas être corrigée à la marge. Dans ces situations, la responsabilité peut consister à organiser un arrêt, une sortie, une reconversion, une redirection des compétences, des actifs et de l’énergie vers autre chose.

C’est une idée difficile à entendre dans un monde économique qui valorise presque toujours la croissance, la continuité et la conquête. Mais fermer une activité n’est pas toujours un échec, renoncer à un marché n’est pas toujours une faiblesse : arrêter de produire quelque chose qui n’a plus de sens peut devenir un acte de maturité.

Je pense par exemple à certaines activités dont la croissance dépend directement de l’obsolescence, de l’achat impulsif, de la captation de l’attention, de l’épuisement des corps, de la destruction de ressources ou de la création permanente de besoins artificiels. Dans ces cas-là, réduire les impacts devient insuffisant. On peut améliorer l’emballage, compenser certaines émissions, verdir la communication, formaliser une politique RH, et rester pourtant au cœur d’un modèle qui n’a plus vraiment de légitimité dans le monde qui vient.

Le sujet n’est pas de disparaître par principe mais de reconnaître que certaines activités ne peuvent plus simplement être “verdisées”, “compensées” ou “responsabilisées”. Elles doivent changer de nature (voir point 2) ou s’arrêter.

Pourquoi cette question est si difficile pour les dirigeant·es

Demander à une entreprise si elle a encore un intérêt à notre époque, ce n’est pas poser une question théorique : c’est toucher à l’identité.

Pour un dirigeant ou une dirigeante, l’entreprise n’est pas seulement un modèle économique : c’est souvent des années d’énergie, de risques, de travail, de décisions, de sacrifices, de relations, de responsabilités.

Questionner l’utilité de l’entreprise peut donc être profondément déstabilisant : cela peut donner l’impression de remettre en cause tout ce qui a été construit, mais ce n’est pas nécessairement le cas.

On peut honorer ce qui a été construit tout en reconnaissant que le monde a changé. On peut être fier d’un chemin et accepter qu’un nouveau chemin soit nécessaire. On peut reconnaître l’utilité passée d’un modèle sans conclure à son utilité future. C’est peut-être cela, la maturité stratégique : ne pas confondre fidélité à l’histoire et attachement au passé.

Une entreprise vivante n’est pas une entreprise qui reste identique. C’est une entreprise capable de se demander régulièrement ce qu’elle doit préserver, ce qu’elle doit transformer et ce qu’elle doit laisser mourir.

Le rôle de B Corp : structurer, mais ne pas éviter la question

Les cadres comme la certification B Corp sont précieux car ils obligent les entreprises à regarder plusieurs dimensions de leur impact : gouvernance, collaborateurs, clients, environnement, communautés. Ils invitent à documenter les pratiques, à produire des preuves, à progresser, à rendre des comptes.

Mais aucun cadre ne devrait nous dispenser de poser la question la plus profonde : quelle est l’utilité réelle de notre modèle ?

La certification B Corp n’est pas une baguette magique : elle ne transforme pas automatiquement une entreprise, elle ne remplace pas le discernement stratégique et elle ne répond pas, à elle seule, à la question du sens.

En revanche, elle peut devenir un formidable outil si elle est utilisée comme un cadre de lucidité : qu’est-ce que cette démarche révèle de notre entreprise ? Qu’est-ce qu’elle nous oblige à regarder ? Quels sujets avons-nous trop longtemps évités ? Quels engagements voulons-nous rendre structurels ? Quels arbitrages sommes-nous prêts à faire ?

La certification devient alors un moyen, pas une finalité (c'est d'ailleurs de cette manière que je m'en sers) : un moyen de rendre l’entreprise plus cohérente, plus robuste, plus responsable et peut-être, surtout, plus légitime.

Mon entreprise a-t-elle encore un intérêt à notre époque ?

Il n’y a pas de réponse simple à cette question et c’est précisément pour cela qu’elle est importante. Elle demande du courage, de l’honnêteté, de la nuance. Elle demande de ne pas se cacher derrière les bons mots, les labels, les engagements, les trajectoires ou les plans d’action.

Elle demande de regarder l’entreprise dans son ensemble : ce qu’elle produit, ce qu’elle détruit, ce qu’elle entretient, ce qu’elle transforme, ce qu’elle rend possible, ce qu’elle transmet.

Une entreprise responsable n’est pas une entreprise qui cherche à justifier son existence à tout prix : c’est une entreprise qui accepte de se demander régulièrement si son existence est encore juste, utile et légitime.

Et si la réponse est oui, alors elle peut chercher à durer : pas en restant figée, mais en devenant plus cohérente, plus sobre, plus attentive, plus robuste, plus alignée.

Et si la réponse est non, ou pas complètement, alors peut-être que le rôle de l’entreprise n’est pas de se défendre, mais de se transformer, de bifurquer, de renoncer, de faire mourir certaines activités pour en faire naître d’autres.

C’est inconfortable mais c’est peut-être l’un des gestes les plus responsables de notre époque : ne pas seulement chercher à faire mieux, avoir le courage de se demander si ce que l’on fait mérite encore d’exister.

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Chez Moment of Impact, j’accompagne les entreprises qui veulent structurer une démarche d’impact exigeante, sincère et durable grâce à la certification et recertification B Corp. Si vous souhaitez questionner l’utilité réelle de votre modèle, clarifier vos engagements et construire une démarche plus alignée avec le monde qui vient, nous pouvons en parler.