Le CMO de demain sera un CMO Impact

Pendant des années, les entreprises ont confié leur impact à une personne ou à une petite équipe. Pendant ce temps, le marketing continuait à chercher de nouveaux marchés, les équipes commerciales poursuivaient leurs objectifs de croissance, les achats négociaient les prix, le produit multipliait les nouveautés et la finance pilotait la rentabilité.

Puis, la direction RSE récupérait l’ensemble et tentait de réduire les conséquences sociales et environnementales de décisions prises ailleurs : il y a quelque chose qui ne fonctionne plus dans cette organisation. On ne peut pas demander à un.e responsable RSE de réparer, avec un bilan carbone, quelques indicateurs et une feuille de route, les conséquences d’une stratégie conçue sans elle. Le problème n’est pas l’existence de l’expertise RSE, elle reste indispensable, mais dans le fait d'avoir fait de l’impact un sujet à part : l’impact n’est pas une fonction support, c’est une manière de décider.

Et, parmi toutes les fonctions de l’entreprise, le marketing occupe une place centrale dans cette transformation, parce qu’il ne décide pas seulement de la manière dont l’entreprise parle : il contribue à décider de ce qu’elle vend, à qui, pourquoi, à quel prix, dans quels volumes et avec quelle promesse. C’est pour cette raison que je suis convaincue que le Chief Marketing Officer de demain devra impérativement devenir un CMO impact.

La RSE en silo a atteint ses limites

La création de directions RSE a constitué une avancée importante : elle a permis de faire émerger des expertises, de mesurer les impacts, de structurer des plans d’action et de rendre visibles des sujets qui avaient longtemps été ignorés.

Mais ce modèle arrive aujourd’hui à ses limites car, dans de nombreuses entreprises, la personne chargée de la RSE intervient encore une fois que les décisions les plus structurantes ont été prises : le produit a été imaginé, les fournisseurs ont été sélectionnés, les objectifs de chiffre d’affaires ont été fixés, le plan marketing a été validé, la campagne de communication est presque prête.

On demande alors à la RSE de mesurer les impacts, de sécuriser les engagements et, parfois, de trouver les bons mots pour raconter l’ensemble sans trop exposer les contradictions.

Cette organisation est vouée à créer de la frustration : la direction RSE constate des incohérences sur lesquelles elle possède peu de pouvoir, les équipes opérationnelles ont le sentiment qu’on leur ajoute des contraintes et la direction générale peine à arbitrer entre les objectifs économiques et les engagements environnementaux.

Finalement, l’entreprise finit par traiter l’impact comme une couche supplémentaire, posée au-dessus de son activité historique. Mais une entreprise ne devient pas responsable en ajoutant une stratégie RSE à une stratégie business inchangée : elle le devient lorsque l’impact transforme progressivement sa manière de créer de la valeur.

L'impact ne devrait appartenir à personne

L’impact ne devrait pas disparaître de l’organigramme, il devrait être présent partout :

• Les achats doivent porter la responsabilité des matières utilisées, des conditions de fabrication, de la dépendance aux ressources vierges et des relations avec les fournisseurs.

• La direction produit doit porter la durabilité, la réparabilité, l’utilité et la fin de vie des produits.

• Les ressources humaines doivent porter les conditions de travail, la qualité du management, l’inclusion et le partage de la valeur.

• La finance doit intégrer les risques sociaux et environnementaux dans ses arbitrages et dans sa définition de la performance.

• La gouvernance doit accepter de fixer des limites, de protéger la mission de l’entreprise et de rendre des comptes sur les conséquences de ses décisions.

• Et le marketing doit assumer les impacts liés à la demande qu’il contribue à créer.

L’objectif ultime devrait presque être que chaque direction devienne, elle aussi, une direction de l’impact.

L’expertise RSE peut accompagner, structurer, former, challenger et garantir la cohérence de l’ensemble, mais elle ne peut plus être la seule propriétaire de l’impact. Le rôle d’une direction RSE ne devrait pas être de porter les engagements à la place des autres : il devrait être de rendre les autres capables de les intégrer à leur propre métier.

Le marketing façonne ce que nous rendons désirable

Nous avons progressivement réduit le marketing à sa partie la plus visible : la communication. Un nouveau site internet, une campagne de publicité, une identité de marque, des réseaux sociaux, des relations presse… Mais le marketing commence bien avant la communication.

Il observe les besoins, choisit les publics auxquels l’entreprise souhaite s’adresser, contribue à imaginer les offres, influence les usages, définit le positionnement et le prix, construit la valeur perçue et décide de ce que l’entreprise va rendre visible, attractif et désirable.

Le marketing est donc directement lié à plusieurs questions fondamentales, qui sont autant des questions marketing que des questions d’impact :

• De quoi les personnes ont-elles réellement besoin ?

• Qu’est-ce que l’entreprise veut les encourager à acheter ?

• À quelle fréquence et pour quelle durée ?

• Que cherche-t-elle à rendre désirable ?

• Son modèle économique dépend-il de la multiplication des volumes ?

• Peut-elle créer de la valeur sans accélérer l’extraction de ressources et la production de déchets ?

Pendant longtemps, le marketing a été chargé de provoquer l’achat : créer un désir, accélérer une décision, faire revenir le client, raccourcir le temps entre deux achats, lancer une nouvelle collection, une nouvelle version ou une nouvelle tendance, transformer des envies en besoins et des objets encore utilisables en produits déjà dépassés.

Il serait trop simple de le rendre seul responsable de la surconsommation, car il s’inscrit dans une organisation économique plus large, fondée sur la croissance des volumes. Mais il est impossible d’ignorer le rôle qu’il a joué dans cette accélération. C’est précisément pour cette raison qu’il doit aujourd’hui devenir l’un des principaux moteurs de la transformation.

Le marketing peut :

• continuer à rendre désirable le renouvellement permanent, mais il peut aussi rendre désirables la durée, la réparation, le réemploi, le partage, la seconde main et la sobriété.

• valoriser un produit neuf, mais aussi raconter l’histoire et la valeur d’un produit réparé.

• pousser à acheter plus souvent, mais aussi construire la fidélité autour d’une relation, d’un service, d’un usage ou d’une communauté qui ne dépend pas de la multiplication des achats.

• chercher à vendre davantage de produits, mais aussi contribuer à inventer des modèles dans lesquels la croissance de l’entreprise dépend progressivement de moins de ressources extraites et de moins de déchets produits.

Le marketing a participé à construire l’imaginaire de la consommation, il peut désormais participer à en construire un nouveau. Des outils comme la Fresque des nouveaux récits sont particulièrement intéressants pour engager ce travail : ils permettent d’interroger les représentations que les marques entretiennent et d’imaginer de nouveaux récits capables de rendre désirables d’autres manières de produire, de consommer et de vivre.

Le CMO Impact est d'abord un véritable CMO

Un CMO impact n’est pas un responsable RSE auquel on aurait confié la communication et la marque : c’est un véritable Chief Marketing Officer. Il pilote la stratégie marketing, la croissance, la connaissance des marchés, l’acquisition, la conversion, la fidélisation, l’offre, le go-to-market, la marque et la performance des investissements marketing.

Il doit être capable de répondre aux questions fondamentales de son métier :

• Quels marchés et quels segments devons-nous développer ?

• Comment générer de la demande et convertir cette demande en revenus ?

• Quels canaux sont les plus performants ?

• Quel est notre coût d’acquisition ?

• Quelle valeur un client génère-t-il dans le temps ?

• Pourquoi certains clients restent-ils, partent-ils ou nous recommandent-ils ?

• Quelles offres contribuent réellement au chiffre d’affaires et à la marge ?

• Quelle est la rentabilité de nos budgets marketing ?

L’impact ne remplace aucune de ces responsabilités : il transforme la manière de les exercer.

Le CMO impact ne cherche pas une croissance déconnectée de ses conséquences. Il veille à ce que les clients acquis soient ceux auxquels l’entreprise peut réellement apporter de la valeur, que les promesses commerciales soient tenables, que la fidélisation repose sur la qualité de l’offre et que les investissements servent une trajectoire cohérente avec la raison d’être.

Connaissez-vous le podcast Slow marketing : le podcast des CMO à impact ?

Il pilote la croissance, l’acquisition, la fidélisation, l’offre et la marque, en veillant à ce que la valeur créée pour les clients ne se fasse pas au détriment des autres parties prenantes et contribue à la performance durable de l’entreprise.

La raison d'être doit orienter les choix de croissance

Une raison d’être ne devrait pas seulement servir à expliquer pourquoi l’entreprise existe, elle devrait l’aider à décider :

• Quels besoins voulons-nous servir ?

• Quels marchés sont cohérents avec notre mission ?

• Quels clients, utilisateurs ou bénéficiaires voulons-nous prioriser ?

• Quelles offres devons-nous accélérer, transformer ou abandonner ?

• Quelles opportunités commerciales sommes-nous prêts à refuser ?

• Quels modèles de revenus voulons-nous développer ?

• Quelle croissance cherchons-nous réellement à générer ?

Le marketing est l’une des fonctions les mieux placées pour traduire la raison d’être dans ces décisions concrètes parce qu’il se situe à la rencontre du marché, des besoins, de l’offre, de la marque et du modèle économique.

Une entreprise peut avoir une raison d’être très ambitieuse et continuer à investir l’essentiel de ses budgets dans des offres qui y contribuent peu. Elle peut afficher une mission sociale ou environnementale tout en ciblant des clients, en développant des usages ou en encourageant des comportements qui la contredisent.

Dans ce cas, la raison d’être reste un récit : elle devient une véritable boussole lorsqu’elle influence l’allocation des ressources, le portefeuille d’offres, les priorités marketing et les décisions de croissance.

Créer de la valeur pour l'ensemble des parties prenantes

Le marketing a naturellement pour responsabilité de comprendre les clients et de leur proposer une offre pertinente. Mais la valeur créée pour eux ne peut pas constituer le seul critère de décision.

Une offre peut être très attractive pour le client tout en reposant sur de mauvaises conditions de travail, une pression excessive sur les fournisseurs, une forte consommation de ressources, des pratiques commerciales discutables ou un modèle insuffisamment rentable pour l’entreprise.

Le CMO impact doit donc élargir son regard : il ne devient pas responsable de toutes les parties prenantes, mais il intègre leurs intérêts et les conséquences qui les concernent dans les décisions liées à l’offre, à la croissance, au prix, aux canaux de distribution et aux pratiques marketing.

Il cherche à créer de la valeur :

• pour les clients, les utilisateurs et les bénéficiaires, à travers l’utilité, la qualité et l’accessibilité de l’offre ;

• pour les collaborateurs, en veillant à ce que la promesse faite au marché puisse être délivrée dans de bonnes conditions ;

• pour les fournisseurs et les partenaires, à travers des relations équilibrées et durables ;

• pour l’entreprise et ses actionnaires, grâce à un modèle rentable, résilient et capable d’investir dans le temps long ;

• pour les territoires, la société et l’environnement, en réduisant les externalités négatives et en renforçant les contributions positives.

Cela suppose d’accepter les tensions entre ces intérêts, de les rendre visibles et de les arbitrer plutôt que de prétendre qu’ils sont toujours spontanément alignés.

L'impact doit entrer dans le business plan

Pour devenir réellement stratégique, l’impact doit aussi se traduire dans les chiffres de l’entreprise. Il ne suffit pas de mesurer des tonnes de CO₂, des volumes de matières économisées ou le nombre d’actions engagées. Il faut comprendre comment les transformations contribuent au chiffre d’affaires, à la marge, aux investissements, à la trésorerie, aux coûts évités et à l’exposition aux risques.

Le CMO impact doit donc travailler étroitement avec la DAF pour construire et piloter le business case des offres et des modèles développés :

• Quelle part du chiffre d’affaires provient d’offres réellement alignées avec la raison d’être ?

• Quelle marge génèrent-elles ?

• Quels investissements nécessitent-elles et à quel horizon deviennent-elles rentables ?

• Quel est leur coût d’acquisition et leur valeur client dans le temps ?

• Améliorent-elles la fidélisation, le renouvellement ou la recommandation ?

• Permettent-elles de réduire certains coûts, certaines dépendances ou certains risques ?

Pour une entreprise de produits, ce travail peut porter sur les matières, les stocks, les invendus, la réparation, la reprise, le réemploi ou la seconde main. Pour une entreprise de services, il peut concerner le taux d’occupation, le coût de délivrance, la récurrence des revenus, l’attrition, la sous-traitance, les déplacements, les infrastructures numériques ou les compétences mobilisées.

Cette approche doit également intégrer le coût de l’inaction : évolution du prix des ressources, nouvelles attentes réglementaires, perte d’attractivité, fragilisation de la marque, obsolescence de certaines offres ou dépendance à des canaux d’acquisition de plus en plus coûteux.

L’impact n’est alors plus un indicateur supplémentaire à côté des chiffres du business : il devient une grille de lecture des revenus futurs, des coûts, des investissements et des risques.

À quoi ressemblerait un CMO impact ?

Un CMO impact ne chercherait donc pas seulement à mieux vendre l’offre existante : il contribuerait à déterminer les marchés que l’entreprise doit investir, les clients qu’elle veut servir, les offres qu’elle doit développer et celles qu’elle devrait progressivement transformer ou abandonner.

Concrètement, il pourrait :

• traduire la raison d’être dans la stratégie marketing, les choix de marchés, le portefeuille d’offres et les objectifs de croissance ;

• piloter la notoriété, la génération de demande, l’acquisition, la conversion et la contribution du marketing au chiffre d’affaires ;

• structurer le CRM, la fidélisation, le renouvellement, la recommandation et la valeur client dans le temps ;

• travailler avec les équipes produit, service, commerciales et opérationnelles sur le positionnement, le prix, le go-to-market et l’évolution de l’offre ;

• développer une marque, des contenus et des partenariats cohérents avec les transformations réellement engagées ;

• garantir la cohérence entre les promesses, la réalité des opérations et les preuves disponibles afin de prévenir le greenwashing ;

• construire avec la DAF un pilotage reliant budgets marketing, revenus, marge, valeur client, risques, impact et contribution à la raison d’être ;

• manager les équipes et aligner le marketing, les ventes, le Customer Success, l’offre, les opérations, la finance et les fonctions impact.

Il ne porterait pas seul toute la stratégie d’impact, mais il en serait l’un des principaux architectes, précisément parce qu’il agit sur ce que l’entreprise met sur le marché, sur les publics qu’elle choisit de servir et sur la croissance qu’elle cherche à générer.

Pour que ce rôle ne reste pas un simple titre, il devrait être associé aux décisions concernant l’offre, le modèle économique, les objectifs de croissance, les investissements et l’allocation des budgets.

C’est le métier que j’ai envie d’exercer

Après 10 années de direction marketing et six années à accompagner des entreprises dans leur certification et leur recertification B Corp, c'est le métier que j'ai envie d'exercer.

Je reste profondément convaincue de la valeur du cadre B Corp qui invite l’entreprise à se regarder comme un ensemble : sa gouvernance, ses collaborateurs, ses clients, ses partenaires, son modèle économique et ses impacts sociaux et environnementaux.

Mais je constate aussi que la transformation ne se produit pas dans les questionnaires, les tableurs ou les plans d’action : elle commence réellement lorsque ces sujets entrent dans les décisions quotidiennes :

• Dans un marché que l’on choisit d’investir — ou non ;

• Dans une offre que l’on décide de lancer, de transformer ou d’arrêter ;

• Dans un segment de clients que l’on choisit de prioriser ;

• Dans un budget que l’on réalloue ;

• Dans un objectif d’acquisition que l’on relie à la valeur réellement créée ;

• Dans un modèle économique que l’on rend progressivement moins dépendant de ressources critiques ou d’une croissance purement volumique ;

• Dans un business case qui permet de démontrer que la transformation est aussi économiquement viable ;

• Dans une promesse de marque que l’on choisit de rendre moins spectaculaire, mais plus juste.

C’est à cet endroit que j’ai aujourd’hui envie d’intervenir : à la rencontre du marketing, de la stratégie, de la finance, de la marque et de l’impact. Non plus seulement pour accompagner une entreprise dans la mesure et la réduction de ses impacts, mais pour l’aider à traduire sa raison d’être dans ses choix de croissance, son offre, ses investissements et son modèle économique.

Je crois à un marketing qui ne cherche pas seulement à mieux vendre : un marketing capable de déterminer ce que l’entreprise mérite de développer, quels besoins elle veut servir et quelle valeur elle souhaite créer pour l’ensemble de ses parties prenantes. Le Chief Marketing Officer de demain ne pourra plus se contenter de piloter la demande et la croissance; il devra également piloter leur direction et aider l’entreprise à répondre à une question devenue incontournable :

Quelle croissance voulons-nous rendre désirable — et à qui doit-elle réellement profiter ?

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Vous souhaitez intégrer l’impact directement à votre stratégie marketing, à votre offre et à votre modèle économique ? J’ai formalisé une fiche de poste type de CMO impact, pour vous aider à structurer ce rôle dans votre entreprise : mission, responsabilités, indicateurs, pouvoir de décision et conditions de réussite. Et si la certification ou la recertification B Corp est un sujet d’actualité pour votre entreprise, vous pouvez également me contacter directement.